Wissenschaft und Forschung sind Triebfedern für die wirtschaftliche und gesellschaftliche Entwicklung. Ihnen wird daher große Bedeutung für den wirtschaftlichen Wohlstand, die politische Stabilität und die Stellung Deutschlands im internationalen Wettbewerb zugemes- sen.2 Dementsprechend investieren der Staat, aber auch die Wirtschaft, große Summen in die Forschung.3 Um Spitzen- forschung zu ermöglichen sind aber nicht nur finanzielle Investitionen erforderlich, es muss auch sichergestellt wer- den, dass die rechtlichen Rahmenbedingungen stimmen. Das gilt insbesondere im Hinblick auf die Zusammenarbeit von Forschern bzw. Forschungsinstitutionen. Denn For- schung wird heute vornehmlich im Rahmen großer For- schungsverbünde bzw. Kooperationen betrieben.4 Solche Kooperationen zu erleichtern und dafür angemessene rechtliche Rahmenbedingungen zu setzen, ist daher von wesentlicher Bedeutung.
Es geht hierbei um eine „enabling legislation“, eine Eröffnung von rechtlichen Handlungsmöglichkeiten und Handlungsspielräumen für Kooperationen, nicht um deren Begrenzung und Determinierung. Gegenwär- tig müssen immer wieder neue, jeweils maßgeschneider- te Kooperationsverträgen aufgesetzt werden, was viel Zeit und Geld kostet, jedenfalls für Institutionen, die sol- che Verträge nicht regelmäßig schließen. Entwickelt jede Institution ihre eigenen Regeln, bedeutet dies zudem, dass – jedenfalls zu einem großen Teil – immer wieder dieselben Fragen gelöst werden und damit das Rad im- mer wieder neu erfunden wird. Die dafür aufgewende- ten Gelder gehen der Forschung verloren. Das ist unnö- tig. Dispositive gesetzliche Vorgaben hätten als „Default- Regelungen“ eine Vorbildfunktion und könnten helfen, unnötige „Neuerfindungen“ von bereits an anderer Stel- le entwickelten Vorgaben zu vermeiden. Damit würden gesetzliche Regelungen dazu beitragen, die Transakti-
- 1 Dem Beitrag liegt der Vortrag des Verfassers zugrunde, den dieser am 5.10.2017 beim Symposium „Forschungskooperationen — Plädoyer für eine wissenschaftsadäquate Rechtsform“ in Berlin gehalten hat. Der Verfasser dankt Herrn Gregor Nebel für die Unterstützung bei der Beschaffung des Materials.
- 2 BMBF, Chancen 2021, Eckpunkte einer Forschungs- und Inno- vationsstrategie für ein starkes und lebenswertes Deutschland, Kurzzusammenfassung, Juli 2017, S. 2, abrufbar unter https:// www.bmbf.de/files/Kurzzusammenfassung.pdf (abgerufen am 23.11.2017).
- 3 Laut dem BMBF sollten sich die Ausgaben des Bundes für Forschung und Entwicklung im Jahr 2016 auf 15,8 Mrd. Euro belaufen. Siehe BMBF, Bundesbericht Forschung und Innovation
onskosten für das Aufsetzen von Forschungskooperatio- nen zu verringern.5
Daher ist zu überlegen, welche besonderen Anforde- rungen Forschungskooperationen stellen und ob die vor- handenen Regelungen diesen gerecht werden. Da es um die Verfolgung eines gemeinsamen Zwecks geht, bietet sich eine gesellschaftsrechtliche Lösung für Forschungskoope- rationen an. Dabei ist allerdings zu berücksichtigen, dass Forschungskooperationen, anders als wirtschaftliche Verei- nigungen, nicht auf Gewinnerzielung, sondern auf den Er- kenntnisgewinn ausgerichtet sind.
Im Folgenden soll der Fokus auf die Governance der Kooperationsform gelegt werden,6 d.h. das System, nach dem eine Kooperationsgesellschaft geführt und kontrol- liert wird.7 Denn die internen Strukturen und Verfahren, die das Handeln der Akteure in der Kooperationsform koordinieren, haben unmittelbar Auswirkungen auf die gedeihliche Zusammenarbeit der zusammengeschlosse- nenForscherundInstitutionenunddamitauchaufdie Kooperationsgesellschaft.
II. Zweck und Leitbild der Kooperationsform
Ausgehen müssen die Überlegungen zur Strukturierung der Gesellschaft von dem Zweck und dem Leitbild, die die Gesellschaftsform prägen sollen. Hieran richtet sich insbe- sondere das festzulegende Pflichtenprogramm aus. Primä- rer Zweck der Kooperationsgesellschaft ist die Forschung, genauer die Erleichterung der gemeinsamen Forschung bzw. die adäquate Ermöglichung einer Forschungskoopera- tion. Ggf. kann darüber nachgedacht werden, die Vereinba- rung sekundärer Zwecke, wie z.B. die Gewinnerzielung, zuzulassen. Dabei ist jedoch große Vorsicht walten zu las- sen. Solche sekundären Zwecke müssen immer dem primä- ren Zweck „Forschung“ nachgestellt sein und dürfen diesen
2016, S. 12, abrufbar unter http://www.bundesbericht-forschung- innovation.de/files/bmbf_bufi_2016_hauptband_barrierefrei.
pdf (abgerufen am 23.11.2017). Insgesamt haben Staat und Wirtschaft 2014 rund 2,9 Prozent des Bruttoinlandsproduktes für Forschung und Entwicklung ausgegeben. Siehe OECD, Science Technology and Innovation Outlook 2016, Country Profile Germany 8.12.2016, abrufbar unter http://www.oecd.org/science/ oecd-science-technology-and-innovation-outlook-25186167.htm (abgerufen am 23.11.2017).
4 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1.
5 Zu Transaktionskosten grundlegend Coase, Economica 4 (1937),
Christoph Kumpan
Die Governance einer Forschungskooperationsgesell- schaft – Struktur, Kompetenzen und Verfahren1
386; außerdem zB Williamson, 87, AJS, 548 (1981). Ordnung der Wissenschaft 2018, ISSN 2197–9197
116 ORDNUNG DER WISSENSCHAFT 2 (2018), 115–124
nicht überragen und in den Schatten stellen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass die Forschungsadäquanz unter die Räder gerät und ggf. die Wissenschaftler nur noch auf Gewinnmaximie- rung eingeschworen werden. Hier muss die in Art. 5 Abs. 3 GG verankerte Forschungs- und Wissenschaftsfreiheit zur Maxime der an der Kooperation Beteiligten gemacht werden.
Das „Unternehmensinteresse“, das die Kooperationsge- sellschaftprägensoll,istebenfallsaufdieForschunggerich- tet.8 Damit können diffuse Verhaltensanreize gering gehal- ten werden, wie sie im Fall der Aktiengesellschaft mit ihren zahlreichen Bezugsgruppen auftreten, die im Rahmen des sog.stakeholder-ModellseineRollespielen.9Bezugsgrup- pen der Kooperationsform sind insbesondere die forschen- den Wissenschaftler, die Trägerinstitutionen und ggf. die weiteren Geldgeber, die Angestellten und die Gläubiger, so- fern die Kooperationsform Geschäfte mit Dritten ab- schließt. Für die Kooperationsform unmittelbar prägend sind die ersten beiden, wobei angesichts von Art. 5 Abs. 3 GG der Forschung ein größeres Gewicht eingeräumt wer- denmuss.Demzufolgehatsichdas„Unternehmens-“bzw. „Kooperationsforminteresse“ an der Sicherung und Er- leichterung der Forschung und der Forschungskooperation auszurichten. Dieses muss auf dem Boden des Grundgeset- zes und damit des Rechts erfolgen, was nicht nur legales, sondern auch wissenschaftsethisches Verhalten der Betei- ligten erfordert. Der Deutsche Corporate Governance Ko- dex für börsennotierte Gesellschaften orientiert sich an dem Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns.10 Auch wenn der „Ehrbare Forscher“ nicht unbedingt gesetzlich verankert werden muss, sollten jedenfalls die Pflichten, die die Betei- ligten treffen, von diesem Ansatz geprägt sein. Illegale und unethische Forschung sollten von den Beteiligten selbst ge- mieden und ggf. verhindert werden können.
III. Grundlegende Anforderungen an eine Gesell- schaftsform für Forschungskooperationen
Vor dem Hintergrund des vorgehend erörterten Zwecks von Forschungskooperationen sind die Anforderungen zu ermitteln, die an eine Gesellschaftsform für For- schungskooperationen und an deren Governance zu stellen sind.
- 6 Zur Governance der Kooperationsform bereits Eberbach/ Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (5 ff.).
- 7 Vgl. Europäische Kommission, Grünbuch Europäischer Corpo- rate Governance-Rahmen, 5.4.2011, KOM(2011) 164 endg., S. 2; Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (Cadbury-Report), 1.12.1992, Rn. 2.5, S. 15 (abruf- bar unter http://www.ecgi.org/codes/documents/cadbury.pdf, abgerufen am 23.11.2017).
- 8 Zum Unternehmensinteresse bei Wirtschaftsunternehmen Ziff. 4.1.1 DCGK; Spindler, in: MünchKomm-AktG, 4. Aufl. 2014, § 76
1. Wissenschaftsadäquanz
Da die Forschung und die Erleichterung bzw. Ermögli- chung ihrer gemeinsamen Durchführung wesentlicher Zweck der Kooperationsform ist, ist die Wissenschafts- adäquanz dieser Gesellschaftsform von ganz wesentli- cher Bedeutung.11 Die Gesellschaftsform muss darauf angelegt sein, wissenschaftliche Forschung und For- schungskooperationen zu erleichtern bzw. zu ermögli- chen. Dementsprechend muss bei der gesetzlichen Aus- formung der Kooperationsgesellschaft der Forschungs- und Wissenschaftsfreiheit nach Art. 5 Abs. 3 GG besondere Beachtung geschenkt werden.12 Das bedeutet unter anderem, dass die Forscher in die Organisation und Leitung der Gesellschaft eingebunden sein müssen, ohne dass sie mit organisatorischen und Verwaltungs- aufgaben überlastet werden.
2. Flexibilität
Weiterhin muss die Kooperationsgesellschaft flexibel sein. Sie soll für eine Vielzahl verschiedener Forschungs- kooperationen genutzt werden können, bei denen ganz unterschiedliche Bedürfnisse und Anforderungen beste- hen. Manche Kooperationen werden mit einem Grund- gerüst an strukturellen Vorgaben auskommen. Andere müssen eine Vielzahl von Interessen berücksichtigen und benötigen eine sehr viel komplexere Struktur. Hier bietet sich eine Orientierung an der GmbH an. Eine Regelung wie § 23 Abs. 5 AktG, wonach ein Abweichen von den gesetzlichen Vorgaben nur dann zulässig ist, wenn das Gesetz dies ausdrücklich vorsieht, stünde dem Petitum einer ausreichenden Flexibilität entgegen. Um den Kooperierenden einerseits Regelungen an die Hand zu geben, ihnen andererseits aber auch größtmögliche Flexibilität zu gewähren, bietet es sich an, verschiedene optional wählbare Regelungsblöcke zu schaffen, von denen die Beteiligten diejenigen Blöcke auswählen kön- nen, die sie benötigen. Darüber hinaus sollte es ihnen im Sinne der Flexibilität auch möglich sein, die Regelungen ihrenWünschenentsprechendanzupassen.
Rn. 63 ff.; Kumpan, Der Interessenkonflikt im deutschen Privat-
recht, 2014, S. 17 ff. m.w.N.
9 Siehe dazu etwa Koch, in: Hüffer/Koch, AktG, 12. Aufl. 2016,
§ 76 Rn. 28 ff.; Spindler, in: MünchKomm-AktG, 4. Aufl. 2014, §
76 Rn. 64; Hopt, ZGR 1993, 534 (535 ff.).
10 Präambel des Deutschen Corporate Governance Kodex (S. 1);
zum Leitbild des Ehrbaren Kaufmanns im Deutschen Corporate Governance Kodex etwa Hauschka, CCZ 2017, 97; außerdem Fuchs/Erkens, NJW-Spezial 2017, 207.
11 Eberbach/Hommelhoff, Forschung & Lehre 2/17, S. 126.
Kumpan ·Governance einer Forschungskooperationsgesellschaft 1 1 7
3. Sachgerechte Verwaltung großer Geldbeträge
Im Rahmen der Grundstrukturen der Kooperationsge- sellschaft muss Vorsorge dafür getroffen werden, dass in der Kooperationsform große Geldbeträge sachgerecht verwaltet werden können und deren Verwaltung ange- messen kontrolliert werden kann. Denn Wissenschafts- kooperationen werden häufig in solchen Fällen einge- gangen, in denen finanzielle Mittel gebündelt werden sollen, um größere Forschungsprojekte zu finanzieren. Hier können schnell größere Millionensummen zusam- menkommen. Daher sind Regelungsstrukturen für eine adäquate Kontrolle und Prüfung des Finanzgebarens vorzusehen.
4. Langfristige Zusammenarbeit
Außerdem sollte die Kooperationsform eine langfristige und stabile Zusammenarbeit ermöglichen. Auch wenn die forschenden Wissenschaftler für eine Kooperation von ganz wesentlicher Bedeutung sind, darf die Koope- rationsform nicht derart auf sie zugeschnitten sein, dass sie mit ihnen stehen und fallen würde. Vielmehr muss die Kooperationsgesellschaft grundsätzlich darauf ange- legt sein, unabhängig von den einzelnen beteiligten Wis- senschaftlern fortzubestehen. Auf diese Weise können stabile, längerfristige Kooperationen eingegangen wer- den. Sollte ein Wissenschaftler zwischenzeitlich an eine andere Institution wechseln oder weitere Wissenschaft- ler hinzutreten, darf das die Kooperation als solche nicht berühren. Anderes gilt im Hinblick auf die Trägerinsti- tutionen. Da es um eine Kooperation verschiedener Trä- ger geht, die die Kooperation möglichst eng an sich bin- den wollen (um von dem Ruhm aufgrund der künftigen Forschungsergebnisse zu profitieren), sollten diese bei ihrem Ausscheiden die Kooperationsform beenden kön- nen. Allerdings sollte – im Sinne der Flexibilität – auch diesbezüglich den Beteiligten eine abweichende Rege- lung möglich sein.
5. Wissenschaftliche Kontrolle
Weiterhin ist zu berücksichtigen, dass sich wissenschaft- liche Forschung häufig nicht monetär messen lässt. Es geht damit nicht primär um wirtschaftliche Effizienz, auch wenn diese nicht gänzlich aus dem Blick geraten darf. Eine Prüfung der Verwendung der Gelder wird
- 12 Zum verfassungsrechtlichen Begriff von Forschung und Wissen- schaft z.B. Scholz in: Maunz/Dürig, Grundgesetz-Kommentar, 80. EL Juni 2017, Art. 5 Rn. 85 ff., insb. Rn. 101.
- 13 Dazu bereits Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
somit nötig sein. Wichtig ist aber auch, dass sich alle Beteiligten immer wieder vergewissern, dass sie noch den Zweck der Kooperation verfolgen und auch wissen- schaftliche Standards einhalten. Überlegenswert ist inso fern, eine regelmäßige Evaluation der Kooperationsge- sellschaft und ihrer Projekte vorzusehen.
IV. Governance der Kooperationsgesellschaft
Aufbauend auf diesen grundlegenden Anforderungen ist zu überlegen, welche strukturellen Vorgaben und Ver- fahrensregelungen für die Kooperationsform sachge- recht sind. Wesentlich sind hierbei die Funktionen der Leitung und der Überwachung. Erstere soll vor allem von den bzw. einigen Forschern übernommen werden. Letztere kann von einer Trägerversammlung oder ggf. auch einem Aufsichtsrat durchgeführt werden. Hinzu kommen ggf. weitere Gremien, wie ein wissenschaftli- cher Beirat bzw. ein Scientific Advisory Board oder eine Forscherversammlung. Auch hier sollte der Flexibilität ganz wesentliche Bedeutung zukommen. Bei kleineren Kooperationen können ein Leitungsgremium und die Trägerversammlung ausreichen. Bei komplexeren Koope- rationen kann das Bedürfnis nach umfänglicheren Struktu- ren bestehen.
1. Leitung
Die Leitungsfunktion kann durch ein Direktorium, eine Geschäftsleitung oder einen Vorstand ausgeübt werden.13 Diesem Gremium obliegt die Leitung der Kooperationsge- sellschaft und die Geschäftsführung.14 Angesichts der erforderlichen Wissenschaftsadäquanz der Kooperations- gesellschaft ist hierbei sowohl eine wissenschaftliche als auch eine wirtschaftlichen Leitung vorzusehen.
a) Wissenschaftliche Leitung
In der wissenschaftlichen Leitung manifestiert sich das Grundrecht der Forschungs- und Wissenschaftsfreiheit des Art. 5 Abs. 3 GG. Sie beinhaltet vor allem die Aufga- be, die Kooperation auf die Förderung der wissenschaft- lichen Aufgaben auszurichten, die strategische Positio- nierung vorzunehmen und generell die wesentlichen Leitungsentscheidungen für die Forschungskooperation zu treffen. Sie hat somit ein Initiativrecht bzgl. aller Ent- scheidungen der Kooperation. Das beinhaltet somit
14 Zu Leitung und Geschäftsführung z.B. Koch, in: Hüffer/Koch, AktG, 12. Aufl. 2016, § 76 Rn. 8 f.
118 ORDNUNG DER WISSENSCHAFT 2 (2018), 115–124
auch die Entscheidungsbefugnis über die zu betreiben- den wissenschaftlichen Projekte, die zu verwendenden Forschungsmethoden und die Mittelverwendung.
Die wissenschaftliche Leitung hat durch die Forscher der Trägerinstitutionen zu erfolgen, die im Rahmen der Kooperation gemeinsam forschen wollen.15 Im Fall einer größeren Zahl von mitwirkenden Forschern sollte die Anzahl der Mitglieder des Leitungsorgans im Gesell- schaftsvertrag festgelegt werden, wobei darauf geachtet werden muss, dass im Sinne der Effizienz der Entschei- dungsfindung die Zahl nicht übermäßig groß sein sollte. Wer im einzelnen Mitglied des Leitungsgremiums wird, sollte von den Trägerinstitutionen bestimmt werden. In der Regel werden dies diejenigen sein, die die Hauptver- antwortung für die gemeinsamen wissenschaftlichen Projekte tragen.
b) Wirtschaftliche Leitung
Die wirtschaftliche Leitung16 hat im Sinne der Wissen- schaftsadäquanz, d.h. einer möglichst geringen Belas- tung der Wissenschaftler mit Verwaltungsaufgaben, die Aufgabe, die Forscher hinsichtlich der organisatorischen und Verwaltungsaufgaben zu entlasten. Dementspre- chend ist die wirtschaftliche Leitung für das wirtschaftli- che „Tagesgeschäft“, wie das Aushandeln von Verträgen mit Dienstleistern, den Abschluss von Verträgen mit den Beschäftigten, die Sicherung der IT und andere Verwal- tungsaufgaben zuständig.17 Die wirtschaftliche Leitung hat daher durch einen kaufmännischen Vorstand oder Generalsekretär zu erfolgen, d.h. einen Nicht-Wissen- schaftler. Dieser sollte möglichst nicht aus einer der kooperierenden Institutionen stammen.18 Bestellt wer- den sollte er vom Aufsichtsrat bzw. wenn es einen sol- chen nicht gibt, von der Trägerversammlung.
Darüber hinaus kommt der wirtschaftlichen Leitung die wichtige Aufgabe zu, die Forschungsprojekte organi- satorisch zu begleiten, u.a. die praktische Abwicklung der Finanzierung vorzunehmen, und generell die Fi- nanzströme innerhalb der Kooperationsgesellschaft aber auch im Außenverhältnis zu koordinieren und zu len- ken. Dementsprechend hat sie sich u.a. um die Buchhal- tung und die Erstellung der Jahresabschlüsse zu küm- mern. Da es bei Kooperationen häufig um nicht unwe-
- 15 Für Überlegungen hinsichtlich der rechtstechnischen Umsetzung (entsendende Körperschaft erhalte Organstellung) Eberbach/ Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6 Fn. 33).
- 16 Dazu bereits Ausführungen bei Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
- 17 Das darf aber nicht über den Bereich der „laufenden“ Geschäfte hinausreichen, andernfalls muss die wissenschaftliche Leitung einbezogen werden.
sentliche Beträge geht, muss es auch eine Pflicht zur Bi- lanzierung und Rechnungslegung geben, wobei hier auch die wissenschaftliche Leitung einbezogen werden muss. Dies sollte in der Form geschehen, dass die wis- senschaftliche Leitung die Jahresabschlüsse genehmigen muss und damit für diese mitverantwortlich ist.
c) Zusammenwirken von wissenschaftlicher und wirt- schaftlicher Leitung
Auch ansonsten ist darauf zu achten, dass wissenschaftli- che und wirtschaftliche Leitung eng zusammenarbeiten. Fraglich ist, ob der wirtschaftliche Leiter bzw. kaufmän- nische Geschäftsführer den wissenschaftlichen Leitern gleichgestellt oder nachgeordnet werden sollte.19 Für letzteres mag die Wertung der Forschungs- und Wissen- schaftsfreiheit, Art. 5 Abs. 3 GG, sprechen. Dann wäre sichergestellt, dass kein Nicht-Wissenschaftler auf die wissenschaftlichen Projekte Einfluss nehmen kann.20 Andererseits ist berücksichtigen, dass nicht alle Wissen- schaftler immer auch den Blick für die finanziellen und rechtlichen Implikationen ihrer Forschungen haben. Eine frühe Einbindung des wirtschaftlichen und rechtli- chenSachverstandsdeswirtschaftlichenLeitersistdaher für die Realisierung vieler Projekte wichtig. Erfolgt eine solche Einbindung zu spät, müssen Projekte möglicher- weise zeit- und kostenintensiv neu aufgesetzt werden. Als Kompromiss könnte sich ein Modell anbieten, wie es im DESY gewählt worden ist. Dort gehören dem Direk- torium neben einem wissenschaftlichen Vorsitzenden und drei weiteren Wissenschaftlern auch ein kaufmänni- scher Direktor an.21 Auf diese Weise ist der Vorrang der Wissenschaft gewahrt, gleichzeitig aber sichergestellt, dass kaufmännische Gesichtspunkte auch im Leitungs- gremium von Anfang an im Blick gehalten werden.
Die wirtschaftliche Leitung vertritt die Kooperati- onsgesellschaft gegenüber Dritten, soweit es um das „tägliche“ Geschäft geht. Bei für die Kooperation finan- ziell bedeutenden Geschäften liegt die Zuständigkeit hingegen bei der Gesamtleitung. In nicht grundrechtsre- levanten Bereichen kann zudem im Gesellschaftsvertrag ein Vetorecht des Aufsichtsrats bzw. – wenn dieser nicht eingerichtet wird – der Trägerversammlung vorgesehen werden.
18 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
19 Eher für ersteres und nur in Ausnahmen für letzteres Eberbach/
Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
20 Vgl. etwa zur Nachordnung des Generalsekretärs und der
Generalverwaltung gegenüber dem Verwaltungsrat bzw. dem Präsidenten in der Max-Planck-Gesellschaft Schön, Grundlagen- wissenschaft in geordneter Verantwortung, 2015, S. 38.
21 Siehe den Beitrag von Harringa in diesem Heft.
Kumpan ·Governance einer Forschungskooperationsgesellschaft 1 1 9
d) Pflichten der Kooperationsleiter
Wie auch bei anderen Gesellschaftsformen sind die Mit- glieder des Leitungsgremiums „ihrer“ Kooperationsge- sellschaft zur Loyalität bzw. Treue verpflichtet.22 Das heißt sie müssen sich zum einen für die Interessen der Gesellschaft loyal einsetzen und diese fördern, zum anderen müssen sie alles unterlassen, was diesen Interes- sen zuwiderläuft.23 Dementsprechend dürfen die Leiter bzw. Wissenschaftler z.B. keine Finanzmittel für außer- halb der Kooperation verfolgte Projekte abzweigen oder gar für private Geschäfte verwenden. Wissenschaftliche Erkenntnisse, die im Rahmen der Forschungskooperati- on gewonnen wurden, müssen dieser zugeordnet wer- den können; bei einer Veröffentlichung müssen die For- scher daher auf die Kooperation hinweisen. Ein Wettbe- werbsverbot, wie es z.B. § 88 AktG vorsieht, als besondere, verdichtete Form der Loyalitätspflicht24 dürf- te nur in Grenzbereichen sinnvoll sein, wenn die For- schung nicht zu sehr eingeschränkt werden soll. Überle- genswert könnte etwa ein begrenztes Verbot sein, bei anderen Kooperationen oder einer sonstigen Zusam- menarbeit, insbesondere mit Partnern aus der Industrie, mitzuwirken, sofern diese identische Fragestellungen oder Projekte verfolgen. Dieses Wettbewerbsverbot soll- te für alle Forscher einer Kooperation gelten, nicht ledig- lich für die Leiter. Allgemein muss sichergestellt werden, dass die Kooperationsleiter aber auch die anderen For- scher frei von Interessenkonflikten sind.25 Ausnahmen vom Wettbewerbsverbot oder den Interessenkonfliktre- gelungen können aber dann zugelassen werden, wenn alle Leiter und alle Trägergesellschaften (nicht nur die Mehrheit in der Trägerversammlung) zustimmen. Dann wird den Interessen der anderen Forscher und der Trä- gergesellschaften angesichts der Besonderheit der For- schungssituation angemessen Rechnung getragen.26
Ebenfalls von Bedeutung sind Geheimhaltungs-
- 22 Zur Treuepflicht stv. Grundmann, Der Treuhandvertrag, 1997,
S. 26 f., 269, 421 ff; Kumpan, Der Interessenkonflikt im deutschen Privatrecht, 2014, S. 114 ff. m.w.N. Für den Vorstand der AG etwa Koch, in: Hüffer/Koch, AktG, 12. Aufl. 2016, § 84 Rdnr. 10 f. Für den Geschäftsführer der GmbH: statt aller Schneider, in: Scholz/ Schneider, GmbHG, 11. Aufl. 2014, § 43 Rdnr. 151 ff.; Ganten- berg, Interessenkonflikte von GmbH-Geschäftsführern nach italienischem und deutschem Recht, 2009, S. 158 ff.; Fleischer, WM 2003, 1045. - 23 Kumpan, Der Interessenkonflikt im deutschen Privatrecht, 2014, S. 117 f., 122 ff. m.w.N.; Polley, Wettbewerbsverbot und Geschäfts- chancenlehre, 1993, S. 88; Weisser, Corporate Opportunities, 1991, S. 132; Hueck, Der Treuegedanke im modernen Privatrecht, 1947, S. 15.
- 24 Z.B. Kort, in Großkomm-AktG, 5. Aufl. 2015, § 88 Rn. 3; Koch, in: Hüffer/Koch, AktG, 12. Aufl. 2016, § 88 Rdnr. 1; Spindler, in: MünchKomm-AktG, 4. Aufl. 2014, § 88 Rdnr. 1; Fleischer, in:
pflichten, vergleichbar § 93 Abs. 1 Satz 3 AktG,27 insbe- sondere soweit die Forschungsinteressen der Beteiligten betroffen sind. Das gilt vor allem im Hinblick auf die lau- fenden Forschungsprojekte, die innerhalb der Koopera- tionsgesellschaft betrieben werden. Eine Ausnahme ist allerdings für den Fall vorzusehen, dass die an einem Projekt Beteiligten eine wissenschaftliche Veröffentli- chung für sachgerecht halten. Eine solche Veröffentli- chung muss ihnen möglich sein, nicht zuletzt weil der wissenschaftliche Output ein wesentliches Ziel der Ko- operationsgesellschaft ist. Insofern ergibt sich diese Be- schränkung der Geheimhaltungspflicht aus dem Zweck der Kooperation.
Außerdem unterliegen auch die Leiter einer Ko- operationsgesellschaft einer Sorgfaltspflicht, insbe- sondere soweit es um finanzierungsrelevante Ent- scheidungen oder die Einhaltung wissenschaftlicher und wissenschaftsethischer Standards geht. Dement- sprechend dürfen die Kooperationsleiter etwa keine (Forschungs-)Gelder verschwenden. Die Grenzen, wann eine Verschwendung anzunehmen ist, müssen al- lerdings im Hinblick auf grundrechtsrelevante Entschei- dungen, z.B. teure Projekte zu verfolgen, ganz weit gezo- gen werden.28 Entscheidungen, die in den grundrechts- relevanten Bereich fallen, sollten von den Trägergesell- schaften inhaltlich auch nicht in Frage gestellt werden dürfen, jedenfalls sofern sie von dem (ganz weit verstan- denen) gemeinsam vereinbarten Zweck der Forschungs- kooperation gedeckt sind. Hier schafft Art. 5 Abs. 3 GG einen Freiraum, der es den Forschern erlaubt, nach eige- nem Belieben – innerhalb der oben erwähnten Grenzen legalen und wissenschaftsethischen Handelns – zu ent- scheiden, welche Forschungsprojekte sie im Rahmen der Kooperationsgesellschaft betreiben.
Im Hinblick auf Entscheidungen des wirtschaftlichen Tagesgeschäfts können die Grenzen hingegen so gesetzt werden wie beim Vorstand der Aktiengesellschaft. Dann
Spindler/Stilz, AktG, 3. Aufl. 2015, § 88 Rdnr. 2; Kumpan, Der Interessenkonflikt im deutschen Privatrecht, 2014, S. 235, 357 ff. m.w.N.; Hopt, ZGR 2004, 1 (11).
25 Zu Interessenkonflikten Kumpan, Der Interessenkonflikt im deutschen Privatrecht, 2014.
26 Auch hierfür bieten sich Regelungen an, wie sie in § 112 HGB oder § 88 AktG zu finden sind.
27 Zu Geheimhaltungspflichten stv. Wißmann, in: MünchKomm- GmbHG, 2. Aufl. 2016, § 85 Rn. 31 m.w.N.; Baumann, in: Oppen- länder/Trölitzsch, GmbH-Geschäftsführung, 2. Aufl. 2011, § 14 Rn. 9 ff.
28 Zum Verschwendungsverbot bei Wirtschaftsunternehmen stv. Fleischer, MünchKomm-GmbHG, 2. Aufl. 2016, § 43 Rn. 102; Hölters, in: Hölters, AktG, 3. Aufl. 2017, § 93 Rn. 160; Fleischer, in: Spindler/Stilz AktG, 3. Aufl. 2015, § 93 Rn. 90 f.; Bachmann, NZG 2013, 1121.
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sollte den Betroffenen auch bei diesen Entscheidungen eine Business Judgement Rule wie § 93 Abs. 1 Satz 2 AktG zur Seite stehen.
Verletzen die Kooperationsleiter ihre Pflichten soll- ten sie als ultima ratio abberufen werden können.29 Das muss aber auf extreme Fälle, wie Rechtsbrüche, Verun- treuungen und Ähnliches begrenzt bleiben, um die Wis- senschafts- und Forschungsfreiheit nicht zu gefährden, indem etwa Forscher unter Druck gesetzt werden, weil sie z.B. bestimmte Forschungsprojekte ablehnen.
2. Überwachungsfunktion
Die Leitung bedarf der Überwachung. Das gilt insbeson- dere hinsichtlich der Verwendung der Finanzmittel und wirtschaftlicher Entscheidungen. Denn Geldgeber – in der Regel die Trägerinstitutionen – und die Geldverwen- der – die Forscher – sind bei Forschungskooperationen regelmäßig nicht identisch. Ein Prinzipal-Agent-Kon- flikt ist daher nicht gänzlich auszuschließen,30 wenn er auch angesichts des gemeinsamen Ziels einer möglichst erfolgreichen Forschung und deren Kommunikation nach außen, eher gering sein sollte.
a) Trägerversammlung
In kleineren Kooperationen kann es ausreichen, wenn die Träger selbst die Überwachung übernehmen. Dies erfolgt sinnvollerweise im Rahmen einer gemeinsamen Trägerversammlung,31 in der ggf. auch noch andere Geldgeber sitzen können. Diese Versammlung bildet das „Basisorgan“ der Kooperationsgesellschaft.32 Mit einer Trägerversammlung wird sichergestellt, dass alle Träger dieselben Informationen erhalten, und sie erleichtert die Abstimmung unter den Trägern bzw. Geldgebern.
Wird kein Aufsichtsrat eingerichtet, sollten sich die Aufgaben und Befugnisse der Trägerversammlung an der Gesellschafterversammlung der GmbH orientie- ren,33 soweit sich dies mit der besonderen wissenschafts- bezogenen Situation der Kooperationsgesellschaft ver- einbaren lässt. Wird hingegen ein Aufsichtsrat eingerich- tet, wird eine jährliche Unterrichtung die Trägerver- sammlung ausreichen und könnte wie bei der AG dem
- 29 Vgl. für Aktiengesellschaften § 84 Abs. 3 AktG.
- 30 Zur Agency-Theorie siehe etwa Arrow, in: Pratt/Zeckhauser,Principals and Agents, 1985, S. 37; Cooter/Freedman, 66 N.Y.U. L. Rev. 1045 ff. (1991); Grossman/Hart, 51 Econometrica 7 (1983); Fama/Jensen, 26 J. L. & Econ. 301 (1983); Ross, 63 Am. Econ. Rev. 134 (1973).
- 31 Dazu schon Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
- 32 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
- 33 Zur Gesellschafterversammlung der GmbH etwa Zöllner/Noack,in: Baumbach/Hueck, GmbHG, 21. Aufl. 2017, § 46 Rn. 1 ff., § 48 Rn. 1 ff.; Liebscher, in: MünchKomm-GmbHG, 2. Aufl. 2016, § 46
Aufsichtsrat die engere Überwachung überlassen wer- den. Eine detaillierte gesetzliche Ausgestaltung wie in den §§ 118 ff. AktG für die Hauptversammlung der AG wird allerdings nicht nötig sein.34 Anders als später hin- zutretende (Klein-)Aktionäre können die Trägerinstitu- tionen auf die Ausgestaltung ihrer Information im Rah- men des Gesellschaftsvertrages Einfluss nehmen und so ihre Interessen ausreichend selbst schützen. Dement- sprechend reichen grundlegende Regelungen zur Infor- mation; umfangreiche Vorgaben, wie etwa zu Einberu- fungsfrist, Mitteilungen an und Anträge von Mitglie- dern35 etc., erscheinen nicht nötig.
Die Trägerversammlung trifft die Grundlagenent- scheidungen in der Kooperationsgesellschaft, wie etwa die Entscheidung über die Änderung des Zwecks oder des Forschungsziels der Kooperation.36 Außerdem ent- scheidet sie über die finanzielle Ausstattung der Koope- rationsgesellschaft, inklusive deren Erhöhung etc. Über die Verwendung der Gelder entscheidet sodann das Lei- tungsorgan.37 Einer vorbeugenden Kontrolle durch die Trägerversammlung hinsichtlich der Ausgaben z.B. bei außergewöhnlichen Anschaffungen bedarf es nicht, Die Trägerversammlung hat bereits durch den Einfluss auf die Finanzmittel und die damit einhergehenden Aus- kunftspflichten der Kooperationsleiter ausreichende Kontrollmöglichkeiten. Sollte sich eine Maßnahme im Extremfall als Mittelverschwendung herausstellen, grei- fen die allgemeinen Regelungen wie bei anderen Gesellschaftsformen.38
Da die Träger die Finanzmittel stellen, haben sie das Recht, darüber informiert zu werden, wie die von ihnen ge- stellten Mittel verwendet werden. Sie können daher Re- chenschaft, insbesondere die Vorlage des Jahresberichts, und Auskunft verlangen. Dies bezieht sich vor allem auf die wirtschaftlichen aber auch auf wissenschaftliche Aspekte der Kooperation, wie z.B. welche Projekte betrieben werden.39
Werden neue Träger aufgenommen, nehmen auch die- se danach an der Trägerversammlung teil. Über die Auf- nahme hat die Trägerversammlung zu entscheiden.40 Auf- grund der vergleichsweise geringen Anzahl an Trägern ist
Rn. 1 ff., § 48 Rn. 1 ff.
34 Zur Hauptversammlung der AG siehe etwa Koch, in: Hüffer/
Koch, AktG, 12. Aufl. 2016, § 118 Rn. 1 ff., § 119 Rn. 1 ff.; Kubis, in MünchKomm-AktG, 4. Aufl. 2018, § 118 Rn. 1 ff., § 119 Rn. 1 ff.
35 Siehe etwa §§ 121 ff. AktG.
36 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
37 A.A. hinsichtlich außergewöhnlicher Maßnahmen bzw. Anschaf-
fungen Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (7)
(durch Trägerversammlung).
38 Zur Mittelverschwendung s. Fn. 28.
Kumpan ·Governance einer Forschungskooperationsgesellschaft 1 2 1
die Situation in diesem Fall eher vergleichbar mit Personen- gesellschaften. Um ein gedeihliches Miteinanders in der Kooperationsform zu gewährleisten, sollte sichergestellt werden, dass die Träger beeinflussen können, mit wem sie und „ihre“ Forscher im Rahmen der Kooperationsgesell- schaft gemeinsame Projekte durchführen.
Soweit die Trägerversammlung Entscheidungen trifft, erfolgt dies durch Beschluss. Hier ist zu überlegen, ob jede Trägerinstitution eine Stimme haben soll oder der Anteil an der der Kooperation gewährten Finanzaus- stattung darüber bestimmen soll, wie viele Stimmen eine Trägerinstitution erhalten soll. Die Ausrichtung auf eine Kooperation, von der alle Träger gleichermaßen profitie- ren werden, spricht für eine Stimme pro Träger. Erhebli- che Unterschiede bei der Finanzierung können aller- dings für eine unterschiedliche Stimmenzahl sprechen. Beides sollten die Träger selbständig regeln können, als Ausgangsregelung bietet sich aber die Regelung „eine Stimme pro Träger“ an.
Die Trägerversammlung sollte – anders als die Ge- sellschafterversammlung der GmbH41 – kein Weisungs- recht gegenüber den Kooperationsleitern haben – dass muss jedenfalls für den grundrechtsrelevanten Bereich gelten.42 Insbesondere darf sie keine Vorgaben hinsicht- lich der wissenschaftlichen Projekte und der angewand- ten Methoden machen. Das ist Aufgabe der wissen- schaftlichen Leitung.
Da die Trägerinstitutionen aber über die Stellung der finanziellen Mittel bestimmen, haben sie die Möglich- keit, in dem Fall, dass weitere finanzielle Mittel gestellt werden müssen, diese zu verweigern. Eine Rückforde- rung von Mitteln sollte ihnen hingegen nur im Fall eines wissenschaftlichen Fehlverhaltens der Forscher möglich sein. In diesen und anderen gravierenden Fällen sollten sie die Kooperation aus wichtigem Grund verlassen kön- nen. Ist die Kooperation auf unbestimmte Zeit eingegan- gen worden, muss den beteiligten Trägerinstitutionen eine Kündigung möglich sein, wobei diese aber nicht zur Unzeit erfolgen darf,43 d.h. angesichts des allgemeinen Gesellschaftszwecks der Forschungsförderung nicht vor Ende des gemeinsam betriebenen Projekts, wenn die Kündigung zu dessen Abbruch führen würde.
- 39 Siehe auch schon Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
- 40 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (6).
- 41 Zum Weisungsrecht der GmbH z.B. Sephan/Tieves, in: Münch-Komm-GmbHG, 2. Aufl. 2016, § 37 Rn. 115 ff.; Konzen, NJW 1989,2977 ff.
- 42 Ein Weisungsrecht eher bejahend Eberbach/Hommelhoff/Lappe,OdW 2017, Heft 1, 1 (7).
- 43 Zur Kündigung zur Unzeit im Gesellschaftsrecht z.B. Roth, in: Baum-bach/Hopt, HGB, § 132 Rn. 5; Schäfer, MünchKomm-BGB, 7. Aufl. 2017, § 723 Rn. 53; Kamanabrou, in: Oetker, HGB, 37. Aufl. 2017, § 132 Rn. 12.
b) Aufsichtsrat
Da eine Trägerversammlung nicht in allen Fällen in der Lage sein wird, eine kontinuierliche Überwachung der Leitung zu gewährleisten, erscheint es sinnvoll, jeden- falls bei größeren Kooperationen ein besonderes Über- wachungsgremium, etwa einen Aufsichtsrat, einzurich- ten. Die Einrichtung eines Aufsichtsrats sollte aber, im Sinne der Flexibilität, optional sein. Die Träger sollten entscheiden können, wie eng sie die Kontrolle der Lei- tung ausgestalten möchten.
Wird ein Aufsichtsrat eingerichtet, was bei einer GmbH im Rahmen der Satzungsautonomie möglich ist,44 übernimmt dieser die Überwachung der Leitung.45 Er kann daher Bücher und Abschlüsse prüfen sowie Auskünfte verlangen. Auch eine beratende Funktion er- scheint sinnvoll.46 Insgesamt bietet sich hinsichtlich sei- ner Aufgaben und Befugnisse eine Orientierung an § 111 Abs. 1 – 4 AktG an.
Generell bietet sich bei der Ausformung des Auf- sichtsrats an, sich an §§ 95 ff. AktG zu orientieren, soweit sich dies mit der Wissenschaftsadäquanz vereinbaren lässt. Bei der Zusammensetzung und den einzelnen Rechten und Befugnissen kann aber z.T. auch ein eigen- ständiger Weg beschritten werden. Beispielsweise sollten im Aufsichtsrat Vertreter jeder Trägerinstitution sitzen sowie Vertreter anderer Geldgeber, sofern solche vor- handen sind.47 Jede Trägerinstitution sollte das Recht ha- ben, mindestens einen Vertreter in den Aufsichtsrat zu entsenden, jedenfalls sofern es nicht eine große (d.h. zweistellige) Anzahl von Trägerinstitutionen gibt. Je nach Anzahl anderer Geldgeber sollte im Gesellschafts- vertrag festgelegt werden, ob auch diese ein Entsen- dungsrecht erhalten sollen oder ob diese gemeinsam ein oder ggf. auch mehrere Aufsichtsratsmitglieder wählen, das bzw. die das Interesse dieser Geldgeber an einer Überwachung gebündelt wahrnehmen.
Wird ein Aufsichtsrat eingerichtet, sollte dieser bei einem groben Pflichtverstoß eines Kooperationsleiters der Trägerversammlung die Abberufung dieser Leiter empfehlen können.48 Insofern erscheint eine Abwei- chung von der aktiengesetzlichen Regelung in § 84 Abs. 3
44 Im Fall von § 52 Abs. 2 GmbHG ist dies sogar erforderlich.
45 Zur Überwachungsfunktion des Aufsichtsrats stv. Habersack, in: MünchKomm-AktG, 4. Aufl. 2014, § 111 Rn. 18 ff.; Spindler, in:
Spindler/Stilz, AktG, 3. Aufl. 2015, § 111 Rn. 6 ff.; v. Werder, in: Kremer/u.a., Deutscher Corporate Governance Kodex, 6. Aufl. 2016, Rn. 122; Wicke, GmbHG, 3. Aufl. 2016, § 52 Rn. 6.
46 Zur Beratungsfunktion des Aufsichtsrats etwa Spindler, in: Spindler/ Stilz, AktG, 3. Aufl. 2015, § 111 Rn. 10 f.; v. Werder, in: Kremer/u.a., Deutscher Corporate Governance Kodex, 6. Aufl. 2016, Rn. 123.
47 Siehe dazu Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (7). 48 Anders bei der AG, siehe § 84 Abs. 3 AktG (Abberufung durch
den Aufsichtsrat).
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AktG angeraten. Zum einen besteht eine enge Verbun- denheit zwischen den Kooperationsleitern und „ihren“ Trägerinstitutionen, die sich auch darin äußert, dass die Ko- operationsleiter durch die Träger und nicht durch den Auf- sichtsrat bestellt werden sollten. Zum anderen kann eine Abberufung, die mit hoher Wahrscheinlichkeit dazu führt, dass der Leiter die Kooperation verlässt, gravierende Aus- wirkungen auf die Kooperation und die gemeinsam betrie- benen Projekte haben – diese dürften wegen der persönli- chen Verbundenheit der Beteiligten schwerwiegender sein als bei einer Kapitalgesellschaft.49
c) Wissenschaftlicher Beirat bzw. Scientific Advisory Board
WährenddasWirtschafts-undFinanzgebareneinerwirt- schaftlichen Beratung und Überwachung durch den Auf- sichtsrat unterliegt, sollte einem wissenschaftlichen Beirat bzw. Scientific Advisory Board die Aufgabe zukommen, die wissenschaftliche Seite der Kooperation beratend zu beglei- ten.50 Der Aufsichtsrat eignet sich dafür nicht, weil For- schung und Forschungsergebnisse anders zu diskutieren und einzuschätzen sind als wirtschaftliche Entscheidungen und Bilanzen.51 Sollte auch die wissenschaftliche Beglei- tung vom Aufsichtsrat übernommen werden, eine mögli- che Ausgestaltung, die der Entscheidung der Beteiligten überlassen bleiben sollte, besteht die Gefahr, dass der Auf- sichtsrat übermäßig groß wird.52
Auch eine Kontrollfunktion des Beirats erscheint sinn- voll, etwa im Hinblick auf die Einhaltung wissenschaft- sethischer Standards oder die fortbestehende Orientierung an dem der Kooperationsform zugrunde liegenden For- schungszweck. Hierfür würde das Scientific Advisory Board die Kooperation in regelmäßigen Abständen – etwa alle fünf Jahre – evaluieren. Der wissenschaftliche Beirat sollte allerdings keine Sanktionsgewalt haben, sondern le- diglich der Trägerversammlung seine Erkenntnisse zuleiten und Handlungsempfehlungen geben.
Besetzt sein sollte das Board mit national und internati- onalanerkanntenWissenschaftlern,diemitderKooperati- on in keiner anderen Verbindung stehen. Andernfalls könnte es zu Interessenkonflikten kommen, insbesondere
- 49 Die Situation ist insofern anders als etwa bei einer Aktienge- sellschaft, wo wegen der Fremdorganschaft eine Abberufung von Vorstandsmitgliedern die Gesellschaft nicht in ihrem Kern berührt.
- 50 Zu Beiräten allgemein etwa Erker, DStR 2014, 105; Sanders, NZG 2017, 961; siehe auch Sigle, NZG 1998, 619.
- 51 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (7).
- 52 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (7).
- 53 Empfehlung der Kommission vom 15. Februar 2005 zu denAufgaben von nicht geschäftsführenden Direktoren/Aufsichts- ratsmitgliedern börsennotierter Gesellschaften sowie zu den Ausschüssen des Verwaltungs-und Aufsichtsrats, ABl. EU Nr. L 52 v. 25.2.2005 , S. 51.
wenn es um kontrollierende Aufgaben geht. Zur näheren Ausformung der Unabhängigkeit kann auf die Diskussion zu Aufsichtsratsmitgliedern (Kommissionsempfehlung53, Deutscher Corporate Governance Kodex54) zurückgegrif- fen werden.
Beiräte können in verschiedenen Gesellschaftsfor- men eingerichtet werden.55 Bei der GmbH lässt sich dies aus §§ 52, 45 Abs. 1 GmbHG ableiten. Daraus ergibt sich, dass abweichende Kompetenzverteilungen möglich sind und es den Gesellschaftern überlassen bleibt, wie sie die- se innerhalb der Grenzen des geltenden Rechts in ihrer Gesellschaft ausgestalten.56 Ein solcher Beirat kann un- problematisch eine beratende Funktion ausüben.57 Pro- blematischer ist es – jedenfalls im gegenwärtigen GmbH- Recht –, einem solchen aus Nichtgesellschaftern bestehenden Beirat, Mitsprache- und Kontrollrechte einzuräumen.58 Das gilt allerdings nur, wenn diese die Rechte der Gesellschafter verdrängen und auch dann nur, wenn es sich um Grundlagenentscheidungen han- delt, die das Gesetz zwingend einem bestimmten Organ zuordnet.59
3. Forscherversammlung
Ggf. kann außerdem eine Forscherversammlung einge- richtet werden.60 Dies bietet sich aber nur für große For- schungskooperationen an, die eine Vielzahl von Wissen- schaftlern beschäftigen. Die Forscherversammlung setzt sich aus allen Wissenschaftlern zusammen, die nicht bereits im Leitungsorgan vertreten sind. Sie hätte eine Informationsfunktion und eine Beratungsfunktion. Hier würden z.B. die Kooperationsleiter die übrigen Wissen- schaftler über die Entwicklung der Kooperation und ihrer laufenden Projekte, neue und geplante Projekte und den finanziellen Spielraum für bestehende und für künftige Projekte informieren. Eine weitere Kontroll- funktion neben dem Aufsichtsrat und dem Scientific Advisory Board, scheint dagegen entbehrlich. Wichtiger wäre es, ein Whistle-blower-System bzgl. wissenschaftli- chen Fehlverhaltens einzurichten, das den einzelnen Forschern ermöglicht, das Scientific Advisory Board über Verstöße zu unterrichten.61 Auch ein Initiativ- oder
54 Deutscher Corporate Governance Kodex idF 7.2.2017, abruf- bar unter http://www.dcgk.de/de/kodex.html (abgerufen am 27.11.2017).
55 Dazu Sanders, NZG 2017, 961 (962) mwN.
56 Sanders, NZG 2017, 961 (962); Lange, GmbHR 2006, 897 (898);
Konzen, NJW 1989, 2977 (2980).
57 Sanders, NZG 2017, 961 (963).
58 Sanders, NZG 2017, 961 (963).
59 Spindler, in: MünchKomm-GmbHG, 2. Aufl. 2016, § 52 Rn. 741,
744; Altmeppen, in: Roth/Altmeppen, GmbHG, 8. Aufl. 2015, § 52
Rn. 75; Sanders, NZG 2017, 961 (963).
60 Eberbach/Hommelhoff/Lappe, OdW 2017, Heft 1, 1 (7 f.).
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Vetorecht sollte der Forscherversammlung nicht zuste- hen. Überlegenswert wäre allenfalls, der Forscherver- sammlung die Möglichkeit zu geben, neue Projekte oder weitere Kooperationsmöglichkeiten vorzuschlagen. Auf diese Weise könnten sich auch die übrigen Wissenschaft- ler in die Kooperation einbringen.
Wieweit der Begriff des Forschers gefasst wird, ob also auch forschende Mitarbeiter, Assistenten, ggf. auch technische Assistenten einbezogen werden, sollte den Kooperationen selbst überlassen bleiben.
4. Externe Prüfung
Bei großen Kooperationsgesellschaften ist schließlich noch die Regelung einer externen Prüfung des Jahresab- schlusses zu erwägen. Dies würde die Kontrolle erhöhen und könnte zugleich als Signal nach außen verstanden werden und die Einwerbung neuer Mittel erleichtern. Eine Pflichtprüfung sollte aber nur in Ausnahmefällen vorgesehen werden. Als eine Orientierung bietet sich der finanzielle Umfang bzw. die Bilanzsumme der Koopera- tionsgesellschaft an. Jedenfalls für Kooperationen, die in dieser Hinsicht großen Kapitalgesellschaften im Sinne von § 267 Abs. 3 HGB vergleichbar sind, sollte eine Pflichtprüfung vorgeschrieben werden.62
V. Schlussbetrachtung
Die vorangegangenen Überlegungen zur Governance von Forschungskooperationen haben gezeigt, dass viele Regelungen und Elemente im deutschen Gesellschafts- recht bereits vorhanden sind und von anderen Gesell- schaftsformen übernommen werden könnten. Aller- dings bedürfen sie einer gewissen Anpassung, um den Besonderheiten von Forschungskooperationen gerecht zu werden. Denn diese müssen einerseits als juristische Person ausgeformt sein, weil § 65 Abs. 1 LHO dem jewei- ligen Land und seinen Institutionen verbietet, sich an privatrechtlichen Unternehmen zu beteiligen, wenn die Einzahlungsverpflichtung nicht auf einen bestimmten Betrag begrenzt ist. Eine solche Begrenzung gibt es bei Personengesellschaften nicht, weil hier eine unbegrenzte persönliche Haftung besteht. Andererseits weist die Kooperationsform aufgrund der engen Beziehungen der
- 61 Zum Whistle-blowing Buchert, in: Hauschka/Moosmayer/Lösler, Corporate Compliance, 3. Aufl. 2016, § 42 Rn. 1 ff.; Eufinger, NJ 2016, 458; Fleischer/Schmolke, NZG 2012, 361; Rudkowski, CCZ 2013, 204.
- 62 Vgl. dazu § 316 Abs. 1 Satz 1 HGB iVm. § 267 HGB.
- 63 Auch die Rechtsform des Vereins wird von wissenschaftlichenInstitutionen genutzt, wie z.B. von der Fraunhofer Gesellschaft oder der Max-Planck-Gesellschaft. Der Verein ist allerdings auf
Beteiligten zueinander aber personengesellschaftliche Züge auf.
Den herausgearbeiteten Anforderungen am nächsten kommt die GmbH, die zudem bei der Gestaltung der Governance erhebliche Flexibilität aufweist.63 Dement- sprechend hat z.B. die Mehrheit der Technologietrans- fergesellschaften im Hochschulbereich die Rechtsform der GmbH gewählt.64 Mit der Einführung der gemein- nützigen GmbH sind bereits sachgerechte steuerrechtli- che Weichen gestellt, die für die Kooperationsgesell- schaft genutzt werden können.65 Sofern nicht eine eigen- ständige Gesellschaftsform geschaffen wird, um die Be- dürfnisse von Forschungskooperationen zu befriedigen, ist zumindest überlegenswert, die Governance-Regelun- gen der GmbH weiter auszubauen und den Forschungs- kooperationen Regelungsblöcke zur Verfügung zu stel- len, die sie für eine zügige Aufsetzung der gesellschafts- rechtlichen Regelungen nutzen können.
Um eine sachgerechte Governance der Kooperati- onsform zu gewährleisten, müssen die eingangs erwähn- ten Prinzipien Forschungsadäquanz, Flexibilität, sachge- rechte Verwaltung großer Geldbeträge und Ermögli- chung langfristiger, stabiler Zusammenarbeit vom Ge- setzgeber im Blick gehalten werden. Außerdem ist eine sachgerechte Balance zwischen verschiedenen Gegensät- zen zu finden: Einerseits muss die Kooperationsform transparent sein, insbesondere für die Träger, aber auch die Öffentlichkeit, um eine angemessene Überwachung zu ermöglichen. Andererseits ist gerade bei der For- schung Vertraulichkeit von herausragender Bedeutung (Stichwort: Innovationen). Einerseits muss in der Ko- operationsgesellschaft die Wissenschaftsfreiheit der For- scher geachtet und umgesetzt werden. Andererseits muss die Verantwortung der Forschungsgesellschaft ge- genüber den Trägerinstitutionen, der Wissenschaft als Ganzes und der Öffentlichkeit berücksichtigt werden (Stichwort: u.a. ethisches Verhalten).
Insgesamt sollte sich der Gesetzgeber im Hinblick auf Forschungskooperationen von dem Ansatz einer enab- ling legislation leiten lassen und den Forschern und Trä- gerinstitutionen Regelungen an die Hand geben, die ih- nen eine zügige und sachgerechte Aufsetzung von Ko- operationen ermöglichen. Das spart Zeit und Kosten
eine wechselnde Mitgliedschaft ausgerichtet und erfordert für den Fall der Eintragung mindestens sieben Mitglieder, § 56 BGB. Dementsprechend erscheint er für eine Forschungskooperation weniger geeignet als die GmbH.
64 Z.B. Bagdassarov, Wissens- und Technologietransfer an Universi- täten, Wiesbaden 2012, S. 10.
65 Zur gemeinnützigen GmbH z.B. Weidmann/Kohlhepp, Die gemeinnützige GmbH, 3. Aufl. 2014.
124 ORDNUNG DER WISSENSCHAFT 2 (2018), 115–124
und ermöglicht eine schnelle Hinwendung zur gemein- samen Forschung. Das wiederum ist ganz im Sinne der der Förderung von Forschung- und Wissenschaft und dient damit der Stärkung des Forschungs- und Wissen- schaftsstandorts Deutschland.
Christoph Kumpan ist Inhaber des Lehrstuhls für Bür- gerliches Recht, Wirtschaftsrecht, Internationales Pri- vatrecht und Rechtsvergleichung und Direktor des Ins- tituts für Wirtschaftsrecht an der Martin-Luther-Uni- versität Halle-Wittenberg und Attorney-at-Law (New York).