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Über­sicht I. Die Steue­rung US-ame­ri­ka­ni­scher Uni­ver­si­tä­ten durch Staat und Markt II. Inter­ne Steue­rung und Ver­wal­tung von US-ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tä­ten III. Wesent­li­che Ver­än­de­run­gen in der inter­nen Hoch­schul­steue­rung 1. Ent­wick­lung der Hoch­schul­ver­wal­tung 2. Gerin­ge­rer Ein­fluss der aka­de­mi­schen Sena­te 3. Dezen­tra­le Abtei­lun­gen IV. Impli­ka­tio­nen für die aka­de­mi­sche Arbeit V. Schluss­fol­ge­rung Wis­sen nimmt eine immer zen­tra­le­re Bedeu­tung in unse­rer Gesell­schaft ein und die Pro­duk­ti­on, Dif­fu­si­on und Kom­mer­zia­li­sie­rung von Wis­sen sind von ent­schei­den­der Wich­tig­keit für das gesell­schaft­li­che Wohlergehen.1 So hat Kerr bereits im Jah­re 1963 festgestellt2 , dass die Gewin­nung neu­en Wis­sens essen­ti­ell für wirt­schaft­li­ches Wachs­tum und gesell­schaft­li­che Ent­wick­lun­gen ist. Uni­ver­si­tä­ten haben sich laut Kerr dem­entspre­chend in der Wis­sens­ge­sell­schaft von Orten der „pla­ti­tu­des and nost­al­gic glan­ces back­ward“, d.h. der Plat­ti­tü­den und nost­al­gi­schen Bli­cke in die Ver­gan­gen­heit, zu zukunfts­ori­en­tier­ten Akteu­ren ent­wi­ckelt, wel­che ihre Rol­le in der heu­ti­gen Gesell­schaft neu defi­nie­ren müs­sen. Unter Schlag­wor­ten wie For­schungs­ex­zel­lenz, Rele­vanz und Inno­va­ti­on hat die US-ame­ri­ka­ni­sche Regie­rung in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten zuneh­mend sol­che Wis­sen­schafts­be­rei­che prio­ri­siert, die das Poten­zi­al haben, die Natio­nal­wirt­schaft zu stär­ken. Zwar wur­de US-ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tä­ten in den ver­gan­ge­nen Jah­ren eine zuneh­men­de Auto­no­mie gewährt, gleich­zei­tig ist aber zu beob­ach­ten, dass Uni­ver­si­tä­ten im Zuge von Mit­tel­kür­zun­gen in ange­spann­ten wirt­schaft­li­chen Situa­tio­nen sowie wach­sen­den gesell­schaft­li­chen Anfor­de­run­gen die Wis­sens­pro­duk­ti­on zuneh­mend steu­ern und ver­su­chen, sie zu über­wa­chen, zu bewer­ten und zu opti­mie­ren. Zudem besteht eine zuneh­men­de Rechen­schafts­pflicht gegen­über den Geld­ge­bern sowie einer Viel­zahl von Inter­es­sen­grup­pen. Laut Mur­ray Leaf, einem ame­ri­ka­ni­schen Sozi­al- und Kul­tur­anthro­po­lo­gen, ist der Kern­ge­dan­ke, dass die Uni­ver­si­tä­ten als orga­ni­sa­to­ri­sche Akteu­re mit­samt ihrer Vor­stands- und Ver­wal­tungs­or­ga­ne der Idee einer Gemein­schaft Hoch­schul­leh­ren­der und Stu­die­ren­der unter­ge­ord­net sein sol­len, wäh­rend die­se wie­der­um den aka­de­mi­schen Wer­ten unter­ge­ord­net ist.3 Leaf argu­men­tiert in sei­nem Werk „An Anthro­po­lo­gy of Aca­de­mic Gover­nan­ce and Insti­tu­tio­nal Demo­cra­cy“, dass die Hand­lungs­kraft einer Uni­ver­si­tät maß­geb­lich dar­auf basiert, wie ein­deu­tig die­se Vor­aus­set­zung ver­stan­den wird und wie ernst sie genom­men wird. In den USA haben jedoch Ver­än­de­run­gen in der inter­nen Steue­rung und Ver­wal­tung von Uni­ver­si­tä­ten dazu geführt, dass der Ein­fluss von Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­lern auf inter­ne Abläu­fe und die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung von Uni­ver­si­tä­ten mit der Zeit ver­rin­gert wur­de, was Span­nun­gen in der aka­de­mi­schen Auto­no­mie erzeugt.4 I. Die Steue­rung US-ame­ri­ka­ni­scher Uni­ver­si­tä­ten durch Staat und Markt For­schungs­uni­ver­si­tä­ten in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten haben seit den frü­hen 1980er Jah­ren einen lang­sa­men, aber tief­ge­hen­den Wan­del erfah­ren. Die­ser Wan­del wur­Liud­vi­ka Leišy­tė Der Wan­del uni­ver­si­tä­rer Ent­schei­dungs­struk­tu­ren in den USA 1 Der vor­lie­gen­de Bei­trag basiert auf einem Vor­trag der Ver­fas­se­rin auf der Kon­fe­renz „Hoch­schul­steue­rung und Wis­sen­schafts­frei­heit“ des Ver­eins zur För­de­rung des deut­schen & inter­na­tio­na­len Wis­sen­schafts­rechts: Lei­sy­te: Struk­tur­ver­än­de­run­gen im USame­ri­ka­ni­schen Hoch­schul­sys­tem, 11.10.2018; eini­ge Abschnit­te beru­hen auf einer Publi­ka­ti­on der Ver­fas­se­rin: Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA (Ana­ly­sen und Argu­men­te; Nr. 287). Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017. 2 Kerr: The uses of the uni­ver­si­ty. Cam­bridge: Har­vard Uni­ver­si­ty Press, 1963, S. XIII. 3 Leaf: An anthro­po­lo­gy of aca­de­mic gover­nan­ce and insti­tu­tio­nal demo­cra­cy: The com­mu­ni­ty of scho­l­ars in Ame­ri­ca. Cham: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2018, S. 44. 4 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. Ord­nung der Wis­sen­schaft 2019, ISSN 2197–9197 152 O RDNUNG DER WISSENSCHAFT 3 (2019), 151–156 5 Vgl. zu die­sem The­ma auch: Gei­ger: Know­ledge and money: Rese­arch uni­ver­si­ties and the para­dox of the mar­ket­place. Stan­ford: Stan­ford Uni­ver­si­ty Press, 2004; Cole: The gre­at Ame­ri­can uni­ver­si­ty. New York: Public Affairs, 2009. 6 McGuin­ness: The Sta­tes and hig­her edu­ca­ti­on, in: Altbach/Gumport/Berdahl (Hrsg.), Ame­ri­can hig­her edu­ca­ti­on in the twen­ty­first cen­tu­ry: Social, poli­ti­cal, and eco­no­mic chal­len­ges. Bal­ti­more: Johns Hop­kins Uni­ver­si­ty Press, 2005, S. 207. 7 Ebd., S. 4. 8 Leisyte/Enders: Inter­na­tio­nal Hig­her Edu­ca­ti­on Moni­tor. Coun­try Report. The United Sta­tes. Uni­ver­si­tät Twen­te: CHEPS, 2012, S. 5. 9 Natio­nal Cen­ter for Edu­ca­ti­on Sta­tis­tics (NCES): Cha­rac­te­ris­tics of Degree-Gran­ting Post­se­con­da­ry Insti­tu­ti­ons, 2016, https://nces. ed.gov/programs/coe/indicator_csa.asp (Zugriff: 15.05.2017). 10 McLen­don: Set­ting the govern­men­tal agen­da for sta­te decen­tra­liz­a­ti­on of hig­her edu­ca­ti­on. Jour­nal of Hig­her Edu­ca­ti­on, 74(5), 2003, S. 479–515; Eckel/Morphew: The orga­niz­a­tio­nal dyna­mics of pri­va­tiz­a­ti­on in public rese­arch uni­ver­si­ties, in: Morphew/Eckel (Hrsg.), Pri­va­ti­zing the public uni­ver­si­ty: Per­spec­ti­ves from across the aca­de­my. Bal­ti­more: Johns Hop­kins Uni­ver­si­ty Press, 2009, S. 88–108. 11 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 9. 12 Ebd., S. 6. 13 Ebd., S. 6. 14 Ebd., S. 6. 15 Car­pen­ter-Hubin/S­no­ver: Key lea­ders­hip posi­ti­ons and per­for­mance expec­ta­ti­ons, in: Schloss/Cragg (Hrsg.), Orga­niz­a­ti­on and admi­nis­tra­ti­on in hig­her edu­ca­ti­on. New York/London: Rout­ledge, 2013, S. 27–49, S. 31. 16 Ebd., S. 28. 17 Ebd., S. 32. de vor allem durch Ver­än­de­run­gen im insti­tu­tio­nel­len Umfeld der Uni­ver­si­tä­ten vorangetrieben.5 In den USA ist ein Teil der Mit­tel­ver­ga­be, z.B. bezüg­lich der For­schungs- und Wis­sen­schafts­för­de­rung und Ver­ga­be von Stu­di­en­kre­di­ten, bun­des­ein­heit­lich gere­gelt, gene­rell liegt die Zustän­dig­keit für die Hoch­schul­bil­dung jedoch bei den ein­zel­nen Bundesstaaten.6 Leh­re und For­schung an US-ame­ri­ka­ni­schen Hoch­schu­len wer­den somit sowohl von natio­na­len als auch von bun­des­staat­li­chen Behör­den finanziert.7 Zusätz­lich sind die Hoch­schu­len im US-Sys­tem jedoch stark von Ein­nah­men aus pri­va­ten Quel­len, wie z.B. Stu­di­en­ge­büh­ren oder Spen­den, abhän­gig und je mehr Ein­nah­men eine Hoch­schu­le aus pri­va­ten oder nicht-staat­li­chen Quel­len gene­riert, des­to unab­hän­gi­ger ist sie von staat­li­cher Aufsicht.8 Der Anteil staat­li­cher För­de­rung öffent­li­cher Hoch­schu­len ist in den ver­gan­ge­nen Jahr­zehn­ten zurückgegangen9 und die Bun­des­staa­ten ste­hen bei der Finan­zie­rung öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA nicht mehr an ers­ter Stel­le, was wie­der­um Ver­än­de­run­gen der Bezie­hun­gen zwi­schen Staat und Hoch­schu­le mit sich brachte.10 Öffent­li­chen Hoch­schu­len wur­de in der Regel mehr Auto­no­mie zuge­spro­chen, oft­mals jedoch im Gegen­zug für neue Rechen­schafts­pflich­ten gegen­über dem jewei­li­gen Bundestaat.11 Wie also haben sich die­se Ver­än­de­run­gen bezüg­lich der Finan­zie­rung und Koor­di­nie­rung durch die Bun­des­staa­ten im Zusam­men­spiel mit einem wach­sen­den Ein­fluss der Wirt­schaft und zuneh­men­dem Wett­be­werb auf die Steue­rung und Ver­wal­tung von Uni­ver­si­tä­ten in den Ver­ei­nig­ten Staa­ten aus­ge­wirkt? II. Inter­ne Steue­rung und Ver­wal­tung von US-ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tä­ten US-ame­ri­ka­ni­sche Uni­ver­si­tä­ten wei­sen im Hin­blick auf die Struk­tu­ren der Ent­schei­dungs­fin­dung beträcht­li­che Unter­schie­de zuein­an­der auf.12 All­ge­mein umfas­sen die­se Struk­tu­ren die wis­sen­schaft­li­che, admi­nis­tra­ti­ve und stu­den­ti­sche Lei­tung. Vie­le Ein­rich­tun­gen wen­den das Modell einer gemein­sa­men Steue­rung durch Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­ler auf der einen und der Uni­ver­si­täts­lei­tung auf der ande­ren Sei­te – ver­tre­ten durch die Auf­sichts­gre­mi­en und die Geschäfts­lei­tung – an.13 Wich­ti­ge Ämter wie Prä­si­dent, Pro­vost, Dekan und Fach­be­reichs­lei­ter wer­den mit wis­sen­schaft­li­chem Per­so­nal besetzt. Bei Fach­be­reichs­lei­tern sind die­se Ämter zeit­lich begrenzt, und die Betref­fen­den keh­ren nach ihrer Dienst­zeit gewöhn­lich in ihre Fach­be­rei­che zurück, um sich ihrer Leh­re und For­schung zu widmen.14 – Auf­sichts­gre­mi­en haben die Auf­ga­be, außer­uni­ver­si­tä­re Inter­es­sen in der Steue­rung von Hoch­schu­len zu ver­tre­ten. Sie beauf­sich­ti­gen die stra­te­gi­sche Aus­rich­tung der Hoch­schu­le, die Fest­set­zung von Bezü­gen des Hochschulpräsidenten/der Hoch­schul­prä­si­den­tin, sowie Maß­nah­men zur Organisationsentwicklung.15 Die Auf­sichts­gre­mi­en sind außer­dem befugt, die Hoch­schul­prä­si­den­ten zu ernen­nen und sie bei unzu­rei­chen­der Leis­tung auch wie­der zu entlassen.16 – Auf­ga­be des Hochschulpräsidenten/der Hoch­schul­prä­si­den­tin ist die öffent­li­che Reprä­sen­ta­ti­on der Hoch­schu­le gegen­über Stu­die­ren­den, Eltern, Alum­ni, dem Auf­sichts­rat, wis­sen­schaft­li­chem sowie admi­nis­tra­ti­vem Per­so­nal, den Medi­en sowie Gesetz- und Geldgebern.17 – Im Gegen­satz zum deut­schen Lehr­stuhl­sys­tem ist das Hoch­schul­we­sen in den USA nach Fach­be­rei­chen (depart­ments) geglie­dert, wel­che die Ver­ant­wor­tung für eige­ne Lehr- und For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten tra­gen und nor­ma­ler­wei­se meh­re­re Pro­fes­so­ren, außer­or­dent­li­che Pro­fes­so­ren (asso­cia­te pro­fes­sors) und Juni­or­pro­fes­so­ren zu ihren Mit­glie­dern zäh­len. Das Amt des Lei­ters eines Fach­be­rei­ches wird nor- Leišy­tė · Der Wan­del uni­ver­si­tä­rer Ent­schei­dungs­struk­tu­ren in den USA 153 18 Ebd., S. 35. 19 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 7. 20 Har­vard Uni­ver­si­ty: Har­vard at a glance, 2018, https://www. harvard.edu/about-harvard/harvard-glance (Zugriff: 07.08.2018). 21 Har­vard Uni­ver­si­ty: Harvard’s pre­si­dent and lea­ders­hip, 2018, https://www.harvard.edu/about-harvard/harvards-presidentleadership (Zugriff: 07.08.2018). 22 Ebd. 23 Penn Sta­te Uni­ver­si­ty: Penn Sta­te at a glance: A sta­tis­ti­cal snapshot of the uni­ver­si­ty, 2018, https://stats.psu.edu/ (Zugriff: 10.08.2018). 24 Ebd. 25 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. 26 Ebd. maler­wei­se von den Deka­nen in Abspra­che mit den Mit­ar­bei­tern der Abtei­lung für einen im Vor­aus fest­ge­leg­ten Zeit­raum vergeben18 und die Amts­in­ha­ber sind sowohl gegen­über dem Fach­be­reich selbst als auch dem Dekan rechen­schafts­pflich­tig dafür, dass der Ein­satz der Res­sour­cen best­mög­lich den Zie­len ihrer Abtei­lung dient.19 Obwohl es sich um eine pri­va­te Uni­ver­si­tät han­delt, hat die Har­vard Uni­ver­si­tät tra­di­tio­nell einen stark kol­le­gi­al gepräg­ten Ansatz der gemein­sa­men Steue­rung. Har­vard hat mitt­ler­wei­le 22.000 Stu­die­ren­de sowie 2.400 Fakul­täts­an­ge­hö­ri­ge und 10.400 Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­ler, die in den der Uni­ver­si­tät ange­glie­der­ten Kran­ken­häu­sern arbeiten.20 Har­vard ver­fügt über elf wis­sen­schaft­li­che Ein­rich­tun­gen, dar­un­ter zehn Fakul­tä­ten sowie das Rad­cliff Insti­tu­te for Advan­ced Stu­dy. In Har­vard besteht das Top-Manage­ment der Uni­ver­si­tät aus dem Prä­si­den­ten und den Fel­lows of Har­vard Col­le­ge, einem Vor­stands­gre­mi­um, das auch als „The Cor­po­ra­ti­on“ bezeich­net wird sowie dem Board of Over­seers, einer Art Aufsichtsrat.21 Die­sen bei­den Füh­rungs­gre­mi­en obliegt die Sicher­stel­lung und Umset­zung der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Uni­ver­si­tät. Des Wei­te­ren besteht ein „Office of the Pro­vost“, des­sen Auf­ga­be vor allem dar­in liegt, inner­uni­ver­si­tä­re Koope­ra­tio­nen zu för­dern, Stra­te­gien und Ver­fah­ren zu imple­men­tie­ren, die einen Ein­fluss auf den Wis­sen­schafts­be­trieb der Gesamt­uni­ver­si­tät haben. Die Uni­ver­si­tät ver­fügt zudem über elf Vize-Pro­vosts. Obwohl die Uni­ver­si­tät kei­nen aka­de­mi­schen Senat hat, wird in den Fakul­täts­rä­ten aka­de­mi­sche Selbst­ver­wal­tung ausgeübt.22 Wenn man eine gro­ße, for­schungs­in­ten­si­ve Uni­ver­si­tät wie die Penn­syl­va­nia Sta­te Uni­ver­si­tät betrach­tet (sie hat 25 Stand­or­te, 100.000 Stu­die­ren­de und 17.000 Aka­de­mi­ker und Aka­de­mi­ke­rin­nen), so zeigt sich, dass sie über ein inter­nes Steue­rungs­sys­tem ver­fügt, bei dem die gemein­sa­me Hoch­schul­steue­rung zwi­schen dem Top­Ma­nage­ment und der Ver­wal­tung sowie dem aka­de­mi­schen Senat ver­teilt ist.23 Das Board of Trus­tees und der Prä­si­dent gehö­ren dem Top-Manage­ment der Uni­ver­si­tät an. Die Geschäfts­lei­tung besteht wei­ter­hin aus einem Pro­vost (ver­gleich­bar mit dem Kanz­ler), sechs Vize-Pro­vosts, fünf Vize­prä­si­den­ten und 19 Deka­nen. Der aka­de­mi­sche Senat hat einen Vor­stand und elf stän­di­ge Aus­schüs­se und sieht sei­ne Rol­le als Ver­ant­wort­li­cher für die Leh­re und die Bera­tung des Präsidenten.24 III. Wesent­li­che Ver­än­de­run­gen in der inter­nen Hoch­schul­steue­rung Bezüg­lich der Haupt­ver­än­de­run­gen in der inter­nen Steue­rung und Ver­wal­tung von Uni­ver­si­tä­ten kön­nen drei mit­ein­an­der ver­knüpf­te Ent­wick­lun­gen beob­ach­tet werden.25 Der wach­sen­de Ein­fluss der Wirt­schaft und die Ver­rin­ge­rung staat­li­cher Mit­tel haben zu mehr Auto­no­mie und einer Dezen­tra­li­sie­rung von Uni­ver­si­tä­ten geführt. Gleich­zei­tig wur­de aber die Posi­ti­on der Uni­ver­si­täts­füh­rung – das heißt der Prä­si­den­ten, Ver­wal­tungs­gre­mi­en und Deka­ne – in stra­te­gi­schen Ent­schei­dungs­pro­zes­sen gestärkt. Des Wei­te­ren zeich­nen sich in der uni­ver­si­tä­ren Ver­wal­tung neue Tätig­keits­fel­der ab, wel­che von einem brei­te­ren Rol­len­spek­trum und zuneh­men­der Pro­fes­sio­na­li­sie­rung auf teil­wei­se neu­en Ver­wal­tungs­ebe­nen gekenn­zeich­net sind. Eine wei­te­re Ent­wick­lung, die mit den zuvor genann­ten ein­her­ging, ist die Neu­be­stim­mung der Posi­ti­on von Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­lern in der aka­de­mi­schen Selbst­ver­wal­tung der Uni­ver­si­tät. Wäh­rend sie tra­di­ti­ons­ge­mäß einen star­ken Ein­fluss sowohl auf Stu­di­en­an­ge­le­gen­hei­ten als auch auf die Ver­tei­lung von Mit­teln hat­ten, haben Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­ler in den Sena­ten mitt­ler­wei­le weni­ger Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se bezüg­lich der stra­te­gi­schen Aus­rich­tung der Uni­ver­si­tät und der Ein­stel­lung neu­er wis­sen­schaft­li­cher Mit­ar­bei­ter und noch weni­ger Ein­fluss auf die Ent­wick­lung von Studiengängen.26 Die­se Situa­ti­on wird dadurch ver­schärft, dass ein stei­gen­der Anteil an Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­lern kei­ne Fest­an­stel­lung hat und daher auch nicht an der aka­de­mi­schen Selbst­ver­wal­tung inner­halb der Uni­ver­si­tät par­ti­zi­piert. Ein gewis­ses Maß an gemein­sa­mer Steue­rung (shared gover­nan­ce) konn­te jedoch trotz­dem durch die star­ke Posi­ti­on der Fach­be­rei­che und vor allem der gewähl­ten Fach­be­reichs­lei­te­rin­nen und ‑lei­ter 154 O RDNUNG DER WISSENSCHAFT 3 (2019), 151–156 27 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 8–10. 28 Eckel/Morphew: The orga­niz­a­tio­nal dyna­mics of pri­va­tiz­a­ti­on in public rese­arch uni­ver­si­ties, in: Morphew/Eckel (Hrsg.), Pri­va­ti­zing the public uni­ver­si­ty: Per­spec­ti­ves from across the aca­de­my. Bal­ti­more: Johns Hop­kins Uni­ver­si­ty Press, 2009, S. 88–108. 29 Dill: The regu­la­ti­on of public rese­arch uni­ver­si­ties: Chan­ges in aca­de­mic com­pe­ti­ti­on and impli­ca­ti­ons for uni­ver­si­ty auto­no­my and accoun­ta­bi­li­ty. Hig­her Edu­ca­ti­on Poli­cy, 14(1), 2001, S. 21–35. 30 Bess: Toward stra­te­gic ambi­gui­ty: Anti­do­te to mana­ge­ria­lism in aca­de­mia, in: Smart (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch. Dor­drecht: Klu­wer, 2006, S. 491–533. 31 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. 32 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 11. 33 Fried/Mnookin: The silen­cing of Harvard’s pro­fes­sors, in: The Chro­ni­cle of Hig­her Edu­ca­ti­on Blog, 24.03.2015, https://www. chronicle.com/blogs/conversation/2015/03/24/the-silencing-ofharvards-professors/ (Zugriff: 10.04.2019). 34 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. 35 Mele­ar: The role of inter­nal gover­nan­ce, com­mit­tees, and advi­so­ry groups, in: Schloss/Cragg (Hrsg.), Orga­niz­a­ti­on and admi­nis­tra­ti­on in hig­her edu­ca­ti­on. New York/London: Rout­ledge, 2013, S. 50–65, S. 50. 36 Ebd., S. 51. 37 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 8. bewahrt wer­den. Drit­tens haben sich auf­grund der Markt­ori­en­tie­rung und zuneh­mend ver­schwim­men­der Gren­zen zwi­schen der Uni­ver­si­tät als Orga­ni­sa­ti­on und ihrem Umfeld eine Rei­he dezen­tra­ler Abtei­lun­gen ent­wi­ckelt, wel­che zu Zwe­cken der For­schung, des lebens­lan­gen Ler­nens, der Öffent­lich­keits­ar­beit oder dem Aus­füh­ren von Ver­wal­tungs­auf­ga­ben agie­ren und durch wel­che die Macht­ver­hält­nis­se bezüg­lich der inter­nen Steue­rung und Ver­wal­tung eben­falls beein­flusst werden.27 Zu den jüngs­ten Ver­än­de­run­gen in den Lei­tungs­struk­tu­ren der Uni­ver­si­tä­ten gehö­ren die Ein­räu­mung von Auto­no­mie bei der Fest­set­zung von Stu­di­en­ge­büh­ren und eine gleich­zei­ti­ge Beschnei­dung der Befug­nis­se staat­li­cher Koor­di­nie­rungs­stel­len. Eckel und Mor­phew zei­gen, dass dies einer­seits zu einer stär­ke­ren Dezen­tra­li­sie­rung von Hoch­schu­len im Ver­hält­nis zum jewei­li­gen Bun­des­staat führt, wäh­rend hoch­schul­in­ter­ne Ent­schei­dungs­pro­zes­se zuneh­mend zen­tra­li­siert werden.28 Gleich­zei­tig geht mit einer grö­ße­ren Auto­no­mie der Hoch­schu­len auch eine ver­stärk­te Rechen­schafts­pflicht gegen­über den Bun­des­staa­ten ein­her. Inner­halb ihrer Ein­rich­tun­gen gewin­nen Hoch­schul­lei­tun­gen wie­der­um an Auto­ri­tät, in dem sie zur Ein­hal­tung die­ser Rechen­schafts­pflicht ver­schie­de­ne Indi­ka­to­ren zur Kon­trol­le von Pro­duk­ti­vi­tät und Effi­zi­enz einführen.29 1. Ent­wick­lung der Hoch­schul­ver­wal­tung For­schungs­uni­ver­si­tä­ten haben in den ver­gan­ge­nen Jah­ren zuneh­mend neue Ver­wal­tungs­ebe­nen ein­ge­führt, um so ihre Res­sour­cen­ba­sis zu erweitern.30 So wur­den inner­halb der Hoch­schul­ver­wal­tung bei­spiels­wei­se neue Stel­len mit der Funk­ti­on, Part­ner­schaf­ten zwi­schen Hoch­schu­le und Wirt­schaft zu för­dern und zu gestal­ten, geschaffen.31 Der Druck im Hin­blick auf die Rechen­schafts­pflicht gegen­über dem Staat und die Effi­zi­enz mag zudem die Hoch­schul­lei­tun­gen dazu ermu­tigt haben, stär­ker in Berei­che ein­zu­grei­fen, die tra­di­tio­nell Sache der Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­ler waren, wie die Ent­wick­lung von Stu­di­en­pro­gram­men sowie Ent­schei­dun­gen zu Beförderungen.32 Wie Fried und Mnoo­kin zei­gen, war die Har­vard Uni­ver­si­tät vor 20 Jah­ren stär­ker dezen­tra­li­siert, das Top­Ma­nage­ment hat­te einen deut­lich klei­ne­ren Ver­wal­tungs­ap­pa­rat als heu­te. Die Autoren schrei­ben: „Das heu­ti­ge offi­zi­el­le Man­tra ist „ein gemein­sa­mes Har­vard“. In den letz­ten 20 Jah­ren gab es eine enor­me Aus­wei­tung der zen­tra­len Ver­wal­tung und eine zuneh­men­de Zen­tra­li­sie­rung“. Sie beto­nen jedoch, dass die­ser Trend nicht nur in Har­vard son­dern in öffent­li­chen sowie pri­va­ten Col­le­ges und Uni­ver­si­tä­ten im gan­zen Land zu beob­ach­ten ist.33 2. Gerin­ge­rer Ein­fluss der aka­de­mi­schen Sena­te Par­ti­zi­pa­to­ri­sche Gover­nan­ce­mo­del­le sind bei Hoch­schu­len weit verbreitet.34 Sie sind tra­di­tio­nell dadurch gekenn­zeich­net, dass eine zen­tra­le Ver­wal­tung in Aus­tausch und im Ein­neh­men mit wis­sen­schaft­li­chem und nicht­wis­sen­schaft­li­chem Per­so­nal sowie der Stu­die­ren­den­schaft operiert.35 Die Arbeit ver­schie­de­ner Aus­schüs­se, Bera­tungs­gre­mi­en, Arbeits­grup­pen und sons­ti­ger Gre­mi­en sichert hier­bei eine gegen­sei­ti­ge Kon­trol­le im Sys­tem. Vor allem von Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­lern wird eine par­ti­zi­pa­to­ri­sche Gover­nan­ce als unver­zicht­ba­res Ele­ment des guten Funk­tio­nie­rens einer Hoch­schu­le angesehen.36 Das wich­tigs­te Organ im Hin­blick auf par­ti­zi­pa­to­ri­sche Steue­rung ist der aka­de­mi­sche Senat.37 Der Senat ist mit Pro­fes­so­rin­nen und Pro­fes­so­ren besetzt und stellt das wich­tigs­te Ger­mi­um für die Ver­tre­tung aka­de­mi- Leišy­tė · Der Wan­del uni­ver­si­tä­rer Ent­schei­dungs­struk­tu­ren in den USA 155 38 Sie­he zu die­sem The­ma: Kezar/Eckel: Mee­ting today’s gover­nan­ce chal­len­ges: A syn­the­sis of the lite­ra­tu­re and exami­na­ti­on of a future agen­da for scho­l­ar­s­hip, The Jour­nal of Hig­her Edu­ca­ti­on, 75. 2004 (4), S. 371–399; Leaf: An anthro­po­lo­gy of aca­de­mic gover­nan­ce and insti­tu­tio­nal demo­cra­cy: The com­mu­ni­ty of scho­l­ars in Ame­ri­ca. Cham: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2018. 39 Leaf: An anthro­po­lo­gy of aca­de­mic gover­nan­ce and insti­tu­tio­nal demo­cra­cy: The com­mu­ni­ty of scho­l­ars in Ame­ri­ca. Cham: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2018. 40 Birn­baum: The latent orga­niz­a­tio­nal func­tions of the aca­de­mic sena­te: Why sena­tes do not work but will not go away. Jour­nal of Hig­her Edu­ca­ti­on, 60(4), 1989, S. 423–443; Suf­ka: How to make facul­ty sena­tes more effec­ti­ve. Aca­de­me, 95(6), 2009, S. 20–21; Mele­ar: The role of inter­nal gover­nan­ce, com­mit­tees, and advi­so­ry groups, in: Schloss/Cragg (Hrsg.), Orga­niz­a­ti­on and admi­nis­tra­ti­on in hig­her edu­ca­ti­on. New York/London: Rout­ledge, 2013, S. 50–65, S. 52. 41 Mele­ar: The role of inter­nal gover­nan­ce, com­mit­tees, and advi­so­ry groups, in: Schloss/Cragg (Hrsg.), Orga­niz­a­ti­on and admi­nis­tra­ti­on in hig­her edu­ca­ti­on. New York/London: Rout­ledge, 2013, S. 50–65, S. 52. 42 Rami­rez: Accoun­ting for excel­lence: Trans­forming uni­ver­si­ties into orga­niz­a­tio­nal actors, in: Rust/Portnoi/Bagley (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on, poli­cy, and the glo­bal com­pe­ti­ti­on phe­no­me­non. New York: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2010, S. 43–58. 43 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. 44 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA. Ber­lin: Kon­rad-Ade­nau­er-Stif­tung, 2017, S. 10. 45 Ebd. 46 Leaf: An anthro­po­lo­gy of aca­de­mic gover­nan­ce and insti­tu­tio­nal demo­cra­cy: The com­mu­ni­ty of scho­l­ars in Ame­ri­ca. Cham: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2018, S. 14. scher Inter­es­sen dar. In den 1970er Jah­ren konn­te eine Zunah­me der Macht und des Ein­flus­ses von aka­de­mi­schen Sena­ten auf uni­ver­si­tä­re Ent­schei­dungs­pro­zes­se beob­ach­tet wer­den. So hat bei­spiels­wei­se die Uni­ver­si­ty of Cali­for­nia ihren Senats- und Uni­ver­si­täts­aus­schüs­sen in die­sem Zeit­raum vie­le Befug­nis­se bei der Gestal­tung der Leh­re eingeräumt.38 In den letz­ten Jahr­zehn­ten wur­de ihre Macht in Ver­wal­tungs­fra­gen jedoch in der Form beschnit­ten, dass sie nun haupt­säch­lich bera­ten­de Funk­tio­nen aus­üben. Wie Leaf (2018) in sei­nem Buch39 zeigt, sehen die meis­ten Uni­ver­si­tä­ten die Rol­le der Sena­te als bera­tend an. Ergeb­nis­se einer Befra­gung von Administrator/inn/en und Wissenschaftler/inne/n im Rah­men einer Stu­die aus dem Jah­re 2009 zei­gen, dass die Rol­le der Sena­te an 13% der befrag­ten Stand­or­te ledig­lich als ein Gre­mi­um mit der Mög­lich­keit zur Beein­flus­sung von Ent­schei­dun­gen ange­se­hen wird. Dies ist vor allem auf zwei Fak­to­ren zurück­zu­füh­ren: auf ihr feh­len­des Ver­ständ­nis für Bud­get­fra­gen und ihr, durch kom­ple­xe inter­ne Struk­tu­ren und Pro­zes­se beding­tes Unver­mö­gen, den Anfor­de­run­gen kur­zer Reak­ti­ons­zei­ten für Rück­mel­dun­gen an bun­des­staat­li­che Stel­len gerecht zu werden.40 Ver­än­de­run­gen in der Stel­lung aka­de­mi­scher Sena­te wur­den zudem auch durch zuneh­men­de wirt­schaft­li­che Zwän­ge sowie bun­des­staat­li­che Vor­ga­ben zur Rechen­schafts­pflicht bedingt.41 3. Dezen­tra­le Abtei­lun­gen Zuletzt muss auch die Rol­le der zuneh­men­den Anzahl dezen­tra­ler Abtei­lun­gen und Berei­che inner­halb von Hoch­schu­len erwähnt wer­den. Dezen­tra­le Abtei­lun­gen und Berei­che üben einer­seits einen Ein­fluss auf die inter­ne Steue­rung und Ver­wal­tung von Uni­ver­si­tä­ten aus, wäh­rend sie ande­rer­seits als Pro­dukt einer zuneh­men­den For­ma­li­sie­rung und stra­te­gi­schen Aus­rich­tung von Uni­ver­si­tä­ten als orga­ni­sa­tio­na­le Akteu­re anzu­se­hen sind.42 In ihrer Rol­le als orga­ni­sa­to­ri­sche Akteu­re schaf­fen Uni­ver­si­tä­ten neue Abtei­lun­gen und Berei­che und es steht ihnen ein hohes Maß an Fle­xi­bi­li­tät zu, sodass sie schnell auf exter­ne Markt­an­for­de­run­gen reagie­ren und somit einen schnel­le­ren Mit­tel­zu­fluss in die Uni­ver­si­tät ermög­li­chen können.43 Mit dem zuneh­men­den Enga­ge­ment der Uni­ver­si­tä­ten auf inno­va­ti­ven For­schungs­märk­ten wur­den unter ande­rem auch Zen­tren, Insti­tu­te und Abtei­lun­gen geschaf­fen, die gemein­schaft­li­che und inter­dis­zi­pli­nä­re For­schungs­an­sät­ze för­dern sollen.44 Zu die­sen neu­en Abtei­lun­gen, die Clark als „erwei­ter­te Ent­wick­lungs­pe­ri­phe­rie“ bezeich­net, zäh­len For­schungs­zen­tren und Insti­tu­te, Tech­no­lo­gie­trans­fer­stel­len, sowie Abtei­lun­gen für Fern­un­ter­richt. Mit­hil­fe sol­cher Abtei­lun­gen kön­nen das exter­ne Umfeld der Hoch­schu­le betref­fen­de Ent­schei­dun­gen dezen­tral getrof­fen und somit zen­tra­li­sier­te, mehr­stu­fi­ge Ent­schei­dungs­pro­zes­se unter Ein­be­zie­hung ver­schie­de­ner Steue­rungs­or­ga­ne oder Ver­wal­tungs­stel­len ver­mie­den werden.45 IV. Impli­ka­tio­nen für die aka­de­mi­sche Arbeit Diver­se Stu­di­en bewer­ten den Ein­fluss des Wan­dels inter­ner Hoch­schul­go­ver­nan­ce auf aka­de­mi­sche Arbeit und pro­fes­sio­nel­le Auto­no­mie auf ver­schie­de­ne Wei­se. Eini­ge Autoren sind der Mei­nung, dass der Rück­gang einer gemein­sa­men Steue­rung an US-ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tä­ten einem Angriff auf die wis­sen­schaft­li­che Demo­kra­tie gleich­kommt. Sie befürch­ten, dass künf­tig alle öffent­li­chen Uni­ver­si­tä­ten unter­fi­nan­ziert und unter­drückt, alle Aspek­te wis­sen­schaft­li­cher Arbeit dis­kre­di­tiert, und Prak­ti­ken und Prin­zi­pi­en aka­de­mi­scher Auto­no­mie gefähr­det wer­den, indem Mit­spra­che­rech­te bezüg­lich der Cur­ri­cu­la sowie unbe­fris­te­te Beschäf­ti­gungs­ver­hält­nis­se abge­schafft werden.46 Ande­re Autoren sehen die kür­ze­ren Ent­schei­dungs­we­ge und die Schaf­fung fle­xi­bel agie­ren­der, dezen­tra­ler Abtei­lun­gen und 156 O RDNUNG DER WISSENSCHAFT 3 (2019), 151–156 47 Leisyte/Dee: Under­stan­ding aca­de­mic work in a chan­ging insti­tu­tio­nal envi­ron­ment: Facul­ty auto­no­my, pro­duc­ti­vi­ty and iden­ti­ty in Euro­pe and the United Sta­tes, in: Smart/Paulsen (Hrsg.), Hig­her edu­ca­ti­on: Hand­book of theo­ry and rese­arch 27. Dor­drecht: Sprin­ger, 2012, S. 123–206. 48 Berger/Kostal: Finan­cial resour­ces, regu­la­ti­on, and enroll­ment in U.S. public hig­her edu­ca­ti­on. Eco­no­mics of Edu­ca­ti­on Review, 21, 2002, S. 101–110; Knott/Payne: The impact of sta­te gover­nan­ce struc­tures on manage­ment per­for­mance of public orga­niz­a­ti­ons: A stu­dy of hig­her edu­ca­ti­on insti­tu­ti­ons. Jour­nal of Poli­cy Ana­ly­sis and Manage­ment, 23, 2004, S. 13–30; Lowry: The poli­ti­cal eco­no­my of public uni­ver­si­ties in the United Sta­tes: A review essay. Sta­te Poli­tics and Poli­cy Quar­ter­ly, 7, 2007, S. 303–324. 49 Lei­sy­te: Steue­rung und Orga­ni­sa­ti­on öffent­li­cher Hoch­schu­len in den USA (Ana­ly­sen und Argu­men­te; Nr. 287). Ber­lin: Kon­radAdenau­er-Stif­tung, 2017, S. 1–23. 50 Tier­ney (Hrsg.): Gover­nan­ce and the public good. Alba­ny: Sta­te Uni­ver­si­ty of New York Press, 2006, S. 1–224. 51 Leaf: An anthro­po­lo­gy of aca­de­mic gover­nan­ce and insti­tu­tio­nal demo­cra­cy: The com­mu­ni­ty of scho­l­ars in Ame­ri­ca. Cham: Pal­gra­ve Mac­mil­lan, 2018. Ein­rich­tun­gen als einen wesent­li­chen Bestand­teil einer unter­neh­me­ri­schen Uni­ver­si­tät an, wel­che Inno­va­ti­on und Krea­ti­vi­tät sowie mehr Enga­ge­ment für und Mit­ge­stal­tung durch die Gesell­schaft fördert.47 Die zuneh­men­de Dezen­tra­li­sie­rung und Abnah­me staat­li­cher Steue­rung hat außer­dem zu einer Prio­ri­sie­rung des For­schungs­be­triebs gegen­über der Leh­re geführt. Vor allem die Ein­wer­bung von Dritt­mit­teln und For­schungs­ver­trä­gen hat an Bedeu­tung gewonnen.48 Zudem wur­de die Auto­ri­tät des Pro­fes­so­ren­kol­le­gi­ums (vor allem in den Fach­be­rei­chen) gestärkt. Als Fol­ge der wach­sen­den Macht ein­zel­ner Dis­zi­pli­nen ver­la­ger­te sich der Schwer­punkt der Ent­schei­dungs­fin­dung im aka­de­mi­schen Bereich zuneh­mend auf die Fach­be­reichs­ebe­ne, wel­che anstel­le der hoch­schul­über­grei­fen­den Sena­te zum maß­geb­li­chen Ort aka­de­mi­scher Par­ti­zi­pa­ti­on wur­de. Trotz­dem unter­liegt die aka­de­mi­sche Arbeit nun einer stär­ke­ren Auf­sicht durch das Manage­ment, und das wis­sen­schaft­li­che Per­so­nal muss sei­ne Arbeits­wei­se zuneh­mend den Vor­ga­ben von Hoch­schul­ver­wal­tung oder Kura­to­ren anpas­sen. Somit wer­den vor­mals auto­no­me Lehr- und For­schungs­ak­ti­vi­tä­ten durch orga­ni­sa­to­ri­sche Vor­ga­ben in regu­lier­te Arbeits­pro­zes­se transformiert.49 Para­do­xer­wei­se könn­te jedoch gera­de der stär­ke­re Ein­fluss exter­ner Akteu­re auf die wis­sen­schaft­li­che Arbeit neue Chan­cen für eine gesell­schaft­li­che Trans­for­ma­ti­on her­bei­füh­ren. Vor allem in Hin­blick auf sozia­le und öko­no­mi­sche Fra­ge­stel­lun­gen könn­te die wach­sen­de Zahl von Part­ner­schaf­ten mit Staat und Wirt­schaft es Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­lern ermög­li­chen, ihre Arbeit mit öffent­li­chen Belan­gen zu verknüpfen.50 V. Schluss­fol­ge­rung Trotz der Kom­ple­xi­tät des US-ame­ri­ka­ni­schen Hoch­schul­sys­tems wird deut­lich, dass einer­seits ein signi­fi­kan­ter Wan­del hin zu einer Zen­tra­li­sie­rung mana­ge­ri­el­ler und admi­nis­tra­ti­ver Macht statt­ge­fun­den hat, wäh­rend ein­zel­ne Fach­be­rei­che und Insti­tu­te ihre Auto­ri­tät behal­ten und in man­chen Fäl­len sogar aus­wei­ten konn­ten. Letz­te­res ist auf ihre Mög­lich­kei­ten der Ein­wer­bung von Dritt­mit­teln sowie auf die Par­ti­zi­pa­ti­on an der aka­de­mi­schen Selbst­ver­wal­tung inner­halb ein­zel­ner Fach­be­rei­che zurück­zu­füh­ren. Ins­ge­samt kann einer­seits zwar eine grö­ße­re Auto­no­mie der Uni­ver­si­tä­ten gegen­über den Bun­des­staa­ten, ande­rer­seits aber auch eine zuneh­men­de Abhän­gig­keit von Ein­nah­men aus ande­ren Quel­len, wie etwa Stu­di­en­ge­büh­ren, Spen­den von Alum­ni und Ein­kom­men aus Koope­ra­tio­nen mit der Indus­trie, beob­ach­tet wer­den. Außer­dem kann eine zuneh­men­de Leis­tungs­ori­en­tie­rung und Rechen­schafts­pflicht von Uni­ver­si­tä­ten gegen­über den ein­zel­nen Bun­des­staa­ten fest­ge­stellt wer­den. Das Bei­spiel des US-ame­ri­ka­ni­schen Hoch­schul­sys­tems ver­deut­licht, dass eine shared gover­nan­ce – das heißt eine gemein­sa­me Steue­rung der Uni­ver­si­tät durch Hoch­schul­lei­tung einer­seits und Wis­sen­schaft­le­rin­nen und Wis­sen­schaft­ler ande­rer­seits – auf einer Grund­la­ge gegen­sei­ti­ger Kon­trol­le auch in Zei­ten des Rück­gangs staat­li­cher Mit­tel, einer Diver­si­fi­zie­rung von Ein­kom­mens­quel­len und einer zuneh­men­den Zen­tra­li­sie­rung der Macht auf Lei­tungs­ebe­ne mög­lich ist. Wie Leaf51 argu­men­tiert, ist eine gemein­sa­me Steue­rung die Vor­rau­set­zung für das Funk­tio­nie­ren einer Uni­ver­si­tät, für aka­de­mi­sche Demo­kra­tie und für die Bewah­rung einer Gemein­schaft von Hoch­schul­leh­ren­den und Stu­die­ren­den. Das wesent­li­che Ele­ment, das es im Zuge aka­de­mi­scher Frei­heit zu bewah­ren gilt, ist der Ein­fluss aka­de­mi­scher Selbst­ver­wal­tungs­or­ga­ne auf Ent­schei­dun­gen bezüg­lich des Inhalts von For­schung und Leh­re sowie auf die Beset­zung wis­sen­schaft­li­cher Stel­len. Liud­vi­ka Leišy­tė ist Pro­fes­so­rin für Hoch­schul­di­dak­tik und Hoch­schul­for­schung an der Tech­ni­schen Uni­ver­si­tät Dortmund